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头脑风暴寻找汽车工业新的商业模式

2019-09-13 04:18:19来源:励志吧0次阅读

  头脑风暴:寻找汽车工业新的商业模式

  2011全球汽车论坛在成都召开,在《寻找汽车工业新的商业模式》专题讨论中,长城汽车总裁王凤英、德国大陆汽车公司亚洲区总裁Jay Kunkel、捷豹路虎中国执行副总裁胡波,以及Alix Partners董事总经理Ivo Naumann先生均就该主题发表了各自观点与看法,展开了一场针对中国汽车产业如何寻找、如何打造、如何适应新的商业模式的探讨之旅。

  王凤英、Jay Kunkel、胡波及Ivo Naumann四位嘉宾出席主题会议

  专题讨论全场实录:

  长城汽车总裁王凤英:聚焦再聚焦,品质再品质!

  汽车工业新的商业模式,这个话题我们认为非常有挑战性,我认为商业模式其实没有好坏之分,只有适合不适合的差异问题。影响它的因素,包括时代背景,社会经济和商业环境,以及企业自身的发展阶段。

  就目前的中国汽车自主品牌来说,多数都在探索中,讨论用什么样的方法和从什么方向去突围,去建立和发展自己的品牌,成就自己可持续发展的商业模式。现在我想结合长城汽车的实践,谈三个方面的想法。

  第一个方面,长城的做法就是聚焦、聚焦、再聚焦,以聚焦创建品牌。对于企业经营者来说,最重要的就是找准定位,能够长期的坚持,绝不能轻易的动摇。只有打造某一品类的优势,才能使品牌真正的走进消费者的心中。营销竞争的本质是心智之争,心智是营销之争的终极战场,一个品牌如果无法解决进入消费者的心智问题,就很难获得成功。就目前的中国车企而言,也许最重要的就是选择聚焦发展的方式,而非求大求全的方式。聚焦的作用就在于把有限的资源用在集中的领域,正因为还不够强,那就要把好钢用在刀刃上,专注于细分市场做专做精,真正打造出有竞争力的产品。因为只有在某一品类中做强,才能创建品牌优势。

  从长城实验而言,风骏皮卡目前保持13年全国销售冠军,一直占有30%以上市场份额,又是通过聚焦,哈弗SUV保持八年全国销量冠军,成为中国SUV市场的领先品牌。我们认为不管面对怎样的市场环境和社会环境,企业都必须牢牢把握住战略的定位。既经得起太多的诱惑,又有耐得住各种寂寞。靠一心一意的坚持,才能打造品类特色,建立细分市场的优势。也就是我们所说的以品类优势,创建品牌优势。前随着汽车市场竞争加剧,品牌已成为自主品牌的软肋,可以说没有品牌肯定就没有未来。我们说的品牌是品牌的价值,没有品牌价值就只能卖产品。如果只在价格上做文章,未来的路只能是越走越窄。

  第二个方面,品质、品质,再品质,将品质进行到底。品牌不是空中的楼阁,良好的产品品质是打造品牌的基石,而品质是技术创新最重要的成果。在规模和质量之间,我们永远更在意质量,这不仅包括产品的质量,也包括企业的经营质量。长城汽车很清楚,现在我们销售的是产品而非品牌,对于品牌的塑造,首先从产品的质量做起,在这一点上,也许真的没有弯道超车的方法。质量第一,规模第二成为长城汽车一直坚持的理念,更是既定的发展目标。

  长城未来的目标是打造成一个具有国际化影响力的优秀品牌,长城国际化战略首先是建立产品品质和研发的国际化,对此,长城确立了以高科技装备支撑高性能设计,打造高品质的三高战略,三高战略绝不是空中口号,在技术研发各个模块,都有详细的目标规划,2013年规划上市全系列新产品中整车性能将在21项指标上达到国际品质的标准,这些指标已细分到每一个研发的子项目,都有非常具体的数值标准。目前长城技术中心建立美日欧三大管理体系,会聚对比近百个国家法律法规,又在打造优秀供应链方面,与多家全球知名的零部件商签署了战略的合作协议,比如说在变数器车内系统等方面进行深入的合作,进行逐步的开发,实现从生产大国,到创新强国的跨越

  ,必须从现在开始,追求在保障良好品质的基础之上的高性价比优势,一步一步改变消费者的认知,逐步的提升品牌的价值。才能形成好品质,就有好价格的良性循环。

  三是,让营销回归本位,用产品和服务说话。汽车品牌的打造过程,就是一个内外兼优的过程,内就是追求产品高品质,讲求企业的经营质量,打造质量的明星。外就是要通过营销,充分的展示产品的内涵,在这个数字化的时代,营销更是需要创新,但营销重要的是需要一种本位的回归。

  现在的消费者已经越来越理性,越来越成熟,通过一次购车的过程,就可以成为汽车消费的专家,真正的好产品,一定能够被消费者所认同,没有产品和服务的基础,营销必然是巧妇难为无米之炊,用户在体验中衡量产品的价值,实际的产品自己会说话,营销只能说一时的话。既然最终产品本身说了才算,我们认为营销的眼光必须前置,所以长城的营销更加关注产品的研发和打造过程,越来越多的体会是真正的考验营销的是未来的市场眼光和企业内部达成共识的能力。营销的真功夫是被企业发现和选择开辟品类的机会,为企业内部达成战略共识。营销不能为了一时多多益善,求大求全,如果营销不能锁定特定人群和市场,总是想把所有人需求做不到专心管育,而是总是想让所有人都爱,结果适得其反,中国汽车市场20年高速发展,使得中国众多企业并不追求提升品质和服务,因为在什么车都能卖的时候,追求数量的规模成为首要的目标,但是现在竞争真正来临的时候,做好的产品,和做好的服务,就成了必修的课程。

  今年车市从政策经济发展环境不利的因素和有利的因素,自主车企也倍感压力,但是长城仍然做到了不降反升,今年上半年实现营业收入136亿,同比增长49%,本期净利润18亿,同比增长109%,综观长城汽车发展二十年,一直保持高盈利的业绩,某种程度上代表了消费者对长城汽车产品服务的认可,对长城品牌价值认同。不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海。长城坚持聚焦的发展战略,率先在产品品质提升和企业经营质量方面做到业内领先,与实现可持续发展找对方向,最终实现自主品牌真正意义上的突围。

  德国大陆汽车公司亚洲区总裁Jay Kunkel:我们必须为中国而管理中国

  这一次的讨论主要是关于寻找汽车工业新的商业模式,我会努力给大家谈谈我在这一方面的观点和想法。从自己的工作经验谈一点个人想法,目前一些主机厂面对的商业模式,一些想法,可能不同于传统的路线。首先我想说从我们的角度来说,这个企业模式在中国可能是说不同于我们在欧洲,以及不同于我们在北美所采用的这些商业模式,为什么会出现这种情况呢?首先挑战非常不同,所以在中国市场,大家都在说中国是世界上最大的汽车市场,但是同样的这也是一个非常分散的市场。所以每个汽车公司都在参与这个市场中,每个国际上的供应商也都希望能够进入这个市场。在中国的每一个供应商的群体,他们实际上在寻找适合自己的市场方面都会面对着巨大的挑战。

  大家要想一下,如果要在中国取得成功,你要采用什么样的商业模式?同时我们这个市场现在发展得很快,在中国发展得很快。那么汽车公司他们的发展速度也是很快的,一个车型的生命周期也越来越短。这比欧洲和北美发展都快,所以我们在中国挑战是很大的,对于大陆公司来说,这个商业模式可能会有一些不一样,我们的目标是一样,我们的目标就是在中国实现一个盈利的增长。同时在中国比如有十二五规划的影响,这个也是一个很好的战略性的文件,我们也对它进行了讨论,实际上它对我们汽车行业也产生了巨大的影响。对于新技术来说,对于创新,还有对新能源技术来讲都有很大的影响。要采用什么样的商业模式,这也是一个挑战,因为必须要适应当地的市场。在这个市场同时大家还要找到一个靠近的解决方案。在欧洲,在德国,在北美,他们的产品对于中国不一定适用,中国的驾驶环境,中国的监管环境不太适用这个产品。

  最后说到挑战,大陆公司来说,我们有超过70多名客户在中国,我们现在给每一个客户,每一个中国的汽车公司,同时还要给中国本土的汽车公司,还有在中国的国际汽车公司,都要提供服务和产品。我们大陆公司怎么去做,应该做些什么呢?

  首先我刚才讲到我们目标是很清晰的,我们的目标就是要实现一个非常盈利性很强的增长。这意味着什么呢?意味着如果市场增长10%,我们也要增长10%,就是说要跟市场保持一致。但是我们的增长要高于10%,如果市场增长10%,可能我们要增长比10%要多,这是我们的目标。我们不光要把重点放在生产方面,同时还要在考虑采购一些原材料方面,我们大陆公司重商业模式,实际上要生产设计的本土化,本地化,设计和开发产品,在中国,为中国来设计,并且开发产品,这是我们的一个目标。同时我们还要采取什么样的方法,在很多情况下,我刚才讲到了可能有些情况适用于欧洲的,并不一定适用于中国。比如我们中国有些自己的特点,比如在大众,在丰田,这些汽车他们这些品牌到了中国,需要进行一些更改。在中国70%这种平台,他们都是非常不一样的,他们要求的商业模式,要求在中国使用的商业模式也是非常不一样的。所以说一些跨国的大型的汽车公司,要非常注意到这一点。

  如果生产十万台车和生产一百万台车对我们的要求是不一样的,所以对我们来说,我们并不光是要本地化,同时做到标准化,标准化是非常重要的,对硬件要标准化,对软件要进行定制化,这是我们的一个目标。上午我们讲到了十二五规划,我们这一方面也有一定的要求。同时还谈到生产、还有销售的模式,我们看到大陆的商业模式,我们知道就是要获取价值,我们大陆公司至少在市场上要去获取价值,为什么这么重要呢?因为大陆公司在获取价值,在市场创造价值的同时,我们要在市场获取价值,为我们的客户进行创新。我们要不断的为我们客户进行创新,从创新中获得价值。

  我觉得最重要的一个方面,就是要管理这个商业模式重要的方面,就是要管理这个技术和产品的生命周期。我这么说是什么意思呢?可能使用最好的例子就是用电脑行业作为一个例子,美国有一个公司叫做戴尔公司,戴尔公司是一家很知名的公司,因为他们对每件事情都进行了标准化,他们对电脑进行标准化,对所有的电脑各种部件进行标准化。这样的产品出来以后,很便宜,不会很贵,这样的话,他们就取得了很大的成功。但是现在戴尔公司有了很大的问题。

  另外一种商业模式也是很好的模式,就是苹果这个公司,大家都知道乔布斯最近刚刚去世,但是他创造了什么,大家看到他的商业模式,就知道苹果是怎样管理他们产品的生命周期,大家看iphone、Ipad、Ipod,这些产品都没有什么新的技术在里面,这些新的技术实际上都是当前已经有的技术,只不过使用了不同的方式去使用这些新的技术而已,并没有太多的新技术在里面。大家看一下这些技术的创新,为公司进行一个盈利,苹果并没有利用太多的新的技术进行,实际上我们要做的怎样长这种技术的使用的生命周期,这个才是最重要的,这个也是苹果非常成功的原因。我们要是在中国取得成功,我们必须在这一方面做得更好,因为中国是很大的市场,有很多种汽车。我们想提高我们的技术,这是无疑的。但同时呢,如果总是在使用最新的技术,汽车的价格也是很高,我们要很好的管理一项技术的生命周期,对于供应商角度来讲是最为重要的,我们必须要更好的管理我们产品商业模式和生命周期。

  最后很简单的一个概念,但是对于很多国际公司,他们并没有很好的执行到这一点。我们必须要为中国而管理中国。

  捷豹路虎中国执行副总裁胡波:电动车、车联催生新型商业模式

  商业模式的创新,作为一种新的创新形态,人们关注他的历史也不是很长,也就是差不多十年左右。因为商业模式的创新引起广泛的重视,与二十世纪九十年代计算机和互联在商业世界的普及和应用密切相关。因为互联的出现,它改变了基本的商业竞争的环境和游戏规则,标志着数字经济的来临。互联大量的使用,使得新的商业实践成为可能。在美国一大批基于新型企业应运而生,早期的雅虎、亚马逊、Ebay这样的新型企业获得成功上市,这些人成为百万,甚至亿万富翁,他们赚钱的方式明显有别于传统的企业,于是商业模式这个词就开始流行了及他们被用于刻花描述企业基本逻辑,企业在一定价值链,或者价值络中如何向客户提供产品和服务,并且获取利润。

  或者通俗来说,就是企业是如何赚钱的,大家知道汽车行业是一个相对比较传统的行业,在这个行业产业价值链,生态环境中,从零部件供应商,到整车制造商,从销售络中经销商,到配套服务的金融保险服务的服务商,他们获取收益的模式是相对比较固定的,或者多少年来钱就是这么赚的。需不需要创新?如何创新呢?2006年就创新这个问题,IBM在全球765个公司曾经展开调查,在这些公司中有三分之一的公司,把商业模式的创新放在优先地位,而且相对于那些更看重产品或者工艺创新的公司来说,他们在过去五年中经营利润增长率表现比竞争对手要超过五倍,甚至更多。

  所以我想答案是不言而喻的,近年来中国一些领先大型汽车企业集团积极构建所谓现代产业体系,除了大力发展整车制造业主业以外,也非常重视服务业发展,将新的利润增长点锁定在金融、保险、物流、租赁等等方面,使企业发展更加多元化,这也是一种商业模式的创新或者改革。

  他山之石可以攻玉,亚马逊用了短短几年成为世界最大的图书销售商,新型的商业模式显示出巨大的生命力与竞争力,1998年美国甚至对新型商业模式积极鼓励和保护。这些鼓励他们在经济变革时期从根本上重新思考企业赚钱方式,思考自己企业商业模式,因为人们意识到在全球化经济浪潮中,技术变革加快,商业环境更加不确定,决定企业成败最重要的因素不仅仅是技术,更可能是它的商业模式。就汽车行业而言,我们面临着环境、能源、安全、城市交通等等挑战,这些挑战预示着可能有两个重要的领域,正在呼唤或者催生新的商业模式诞生或者创新。

  第一个,我认为是电动汽车产业,因为电动汽车不仅仅是一个汽车产品的技术创新,更是一个商业模式的创新。发展电动汽车需要电动汽车价值链中的参与者,就是电池的供应商,汽车的生产商,政府部门和各地的运营商有效的分工合作,构建全新的商业模式。而电动汽车产业之路,在西方已经花费了三十多年,到目前为止仍然没有一个国家成功的实现电动汽车的产业化或者商业化,主要的原因就是在于电动汽车在科技创新,它的科技创新不能够按照固有的新型的产业推广方式来进行。而整车捆绑电池销售加自充电这样商业模式构架没有帮助电动汽车这种产品形成市场竞争力,电动汽车产业呼唤新的生命力。

  第二个就是车联,是基于无线通信技术,车载电脑结合的产物,不是简单的联,搜集信息,共享信息,最大的价值在于处理信息,能够有效的方式解决问题,车联就是通过汽车来搜集处理并且共享大量信息,形成车与路,车与车,车与城市络之间的互相联通,从而实现更加智能,更加安全的驾驶。但是面对具有想象力市场的前景,车联在中国发展仍然有很多难路,制约瓶颈就是缺乏一种商业模式。构造可盈利车联需要打造一个新的博弈环境,而这个博弈环境是汽车产业、电子产业、信息产业和络服务的各方面一个多赢的环境,创新的出发点就是从产品走向服务,第二个以客户为中心,提供附加价值。

  最后,我想对于汽车产业商业模式的创新,我自己觉得有三个关注点,注重客户价值最大化,技术创新通常从技术角度出发,开发一个技术看它能干什么,找到潜在市场用途,商业模式创新,出发点如何为客户增加价值,汽车产业作为一个传统产业,如果要做商业模式的创新,需要改变我们的思维逻辑。

  第二个,就是商业模式创新需要企业组织较大的战略调整,商业模式往往伴随着技术创新,但是反之未必能够足够构成商业模式的创新。对于汽车产业来说,如今已经是服务主导的时代,所以商业模式的创新,我想未来更多的会体现在一个服务的创新中间。

  最后一点,着眼于中长期竞争优势,传统的创新形态,可以带来企业效率提高、局部成本降低,但是很容易被其他企业短时间内模仿。商业模式创新虽然也表现在企业效率提高,成本的降低,但是更为系统,涉及更多要素的变化,所以更加难以被竞争者模仿,常常给企业带来战略性的竞争优势,这种优势通常可以维持好几年。

  中国从生产大国,实现创新强国跨越中,商业模式创新将成为关键话题,可能让中国汽车产业真正领先于世界这样一个话题。

  Alix Partners董事总经理Ivo Naumann:用苹果模式运营汽车?

  非常感谢大家,首先我非常赞赏前面几位发言人的发言,当我听到今天要探讨我们这个行业的新的商业模式这个话题的时候。我也问了很多的专家关于这个话题的观点。我总结了一下,对于主机厂来说,什么样新的商业模式是他们需要的呢?他们应该面对什么样的问题来建立这样的商业模式。供应商和主机厂他们如何协调来共同的适应新的商业模式的趋势呢?我们的主机商将如何参与到对于这个模式的管理过程中呢。

  首先我想谈一下,有启发性的想法,今天我们现有的主机厂,有没有哪家公司在遵循着刚才前面发言人所说的关于苹果的商业模式呢,或者哪家主机厂关注RND,还有管理方面的一些流程呢?我们都知道苹果他们在管理世界上最具价值的一家公司,所以也应该知道消费者他们也应该是能够创造价值的一个重要的因素。

  另外一方面,在这个国家苹果和其他公司合作创造了一种在西方独特的品牌价值,他们在发觉价值,然后成为苹果的潜在的合作伙伴,然后共同的推进新的商业模式的应用。汽车行业当然是一个非常有挑战的行业,因为我们现在所看到的现象,有过去的五十年在这个行业里有激烈的竞争。带来一种状况,很难以让主机厂脱颖而出,尤其今天所有市场上的车都是非常相似的,在质量上非常相似的。基本上对于技术方面的特征也是非常类似,或者有平行性的,对于消费者来说,哪个品牌应该脱颖而出?那就很难以来判断。

  就像我们之前的发言人所说的,有一些认不是忠实的消费者,他们可能选择一家供应商,到选择另一家,为主机厂提出了挑战,提出了问题,我们是否遵循苹果用的商业模式,还是瞄准我们的市场营销研发,还有其他的挑战,并且加强管理的能力,建立起比如说大陆集团所建立的这种供应商的基地。到目前为止中国,我认为有一个有趣的观察点,中国现在对于主机厂在市场上的布局是非常垂直性的这种结构,所以这个问题就是说,中国是否应该来成为下一代这样的公司之一呢?然后以他们的商业模式在全球市场上占有一席之地。今天我们看到的主机厂的一个特点,那么就是你必须要赢得消费者的心,就像我们之前的王总曾经说过的这样。制造商,供应商,这一点对于主机厂来说非常重要的一点。我们会看到商业模式会经历巨大的变化,根据我自己的预测,供应商将会更加分散,那么零部件的供应将会分散在很多市场。我个人认为在未来,人们将会看到一级二级,分层级的供应商。我们认为在欧洲以及过去的几年中,我们看到有一些公司会按照层级的发展,有一些公司把自己基地转移到德国,然后整合分散的市场,但是对于整合的成果来说不是那么有效的。

  还有就是对于中国的汽车厂他们有的时候在通过兼并并购,然后缩减企业的规模,这样也是一种新的商业模式。有一些公司他们希望在这样的方式上做一些测试。然后最终的重点将会转移到供应商这种整合和选择中,谈到中国有一个重要的趋势,关于价值链,从主机厂的角度来讲,有一个问题给他们。他们如何在分销设计和市场营销的方面,如何来体现出这个价值观。谈到电动汽车,这也是很多会议和论坛中都讨论过的一个话题。

  如果电动汽车真的推出,那么在主机厂之外所创建的这个价值,是否有30%会来自于电动汽车的电池呢?当然这也是对于主机厂来说一个新的可思考的商业模式。从短期来看,我认为对于电动汽车有很多的商业模式,也正在实验、测试中,很多新的想法,现在已经出台。我认为一般来说到目前为止,有很多的问题与答案,对于电动汽车可以各个方面进行测试,根据问题来找到解决方案。他也会带来很高的成本,我们也看到很多的联盟,既使是在主机厂之间,他们也为了技术而互相的结成联盟,比如说丰田和其他的公司进行结盟。还有比如说GE和其他的公司也达成了战略联盟。

  另外一个对主机厂的问题,如果希望进入或者加入到新兴市场,是否在中国和其他国家的主机厂公司共同形成合作伙伴关系呢,这种商业模式也提出了问题,来看OEM是否越来越能够适应这样一种趋势?无论是国内的还是国际的主机厂,他们都是需要加强合作,这可能是未来商业模式的一个趋势。

  最后,有一种商业模式可能会越来越多的出现在汽车行业,比如说雷诺、尼桑,十年之前,实际日产是一个接近破产的公司,他没有期待有任何公司接管他,也没有期待雷诺会做出这样的决策。但是对于分享成本和建立起产品线,这是很重要的两个方面。他会影响到日产是否会破产,还是继续的有繁荣复兴的发展。雷诺接管了日产,达成了这种战略合作的形式,形成了一种联盟。接管之后呢,雷诺决定开始瞄准这个电动汽车和混合动力车,把它也作为发展的目标,这也是一个成功的案例。

  我想说对于新的商业模式有各种各样的方面,最根本的一个问题,如果有越来越多的生产商转向供应商,那么主机厂如何争取它的客户呢?就像苹果公司那样。

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